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Liderança e Transformação Organizacional

02/07/2024 por Alberto Pezeiro São muito valorizados nas organizações os profissionais capazes de cumprir suas funções e responsabilidades da melhor forma possível, zelando para que os processos e indicadores sob sua responsabilidade sejam estáveis, capazes e tenham um comportamento previsível. Fazer a gestão da rotina bem feita, provavelmente, irá garantir o seu emprego por muitos anos.
No entanto, o que faz um profissional realmente se destacar é ser um agente de transformação, capaz de executar as iniciativas necessárias para levar a organização a novos patamares de performance.
Quando estive à frente da área de Treinamento e Desenvolvimento Corporativo da GE na América Latina, buscávamos identificar, desde o início de sua trajetória profissional na empresa, quais eram os profissionais que se destacavam na condução das grandes mudanças necessárias para o negócio. Quanto mais complexa fosse a mudança executada, somado à postura do profissional ao longo do processo, mais destaque ganhava perante aos demais profissionais da empresa.
Ser bem-sucedido numa grande mudança era um passaporte para maiores aspirações dentro da organização e tinha alto impacto na sua probabilidade de promoção. Liderar uma grande mudança, portanto, era visto como um piloto de liderança. Os profissionais sabiam que estavam sendo testados quando eram designados como facilitadores de um projeto de transformação.
Em 2004, concentrando todos os aprendizados desses anos de experiência, criei a SETA: empresa que hoje é referência em educação corporativa e já auxiliou milhares de profissionais e empresas a alcançarem lugares de destaque e excelência no mercado.
Gestão da mudança / transformação é um dos temas recorrentes nos Programas de Desenvolvimento de Liderança que temos aplicado nas mais importantes Universidades Corporativas e Academias de Liderança onde trabalhamos ao longo dos últimos 20 anos.
 
Para uma transformação ser eficiente, não basta a qualidade técnica da solução
 








 















Por mais que uma solução técnica seja a melhor disponível (Q de 8 a 10 na equação acima, por exemplo), se a aceitação por parte da organização e das pessoas chave for baixa (A de 0 a 2) , a eficiência da implementação terá um resultado frustrante (E de 0 a 20).
Se a mesma solução técnica, por outro lado, for acompanhada de um trabalho de liderança visando a aceitação e adesão da organização (A de 8 a 10), haverá alta probabilidade de eficiência da implementação (E de 64 a 100).
O Líder da Transformação precisa se envolver e gastar tempo e energia para fazer com que a parte humana da transformação caminhe no mesmo ritmo da transformação técnica. O tempo e a energia gastos para em gestão da mudança não podem ser negligenciados. Pela experiência, costuma ser muito maior do que o tempo e energia dedicados à parte técnica da mudança.
 
Modelos (frameworks) de Gestão da Transformação
 
Há vários modelos que podem auxiliar os líderes da transformação a conduzi-la sem perder nenhum aspecto importante para garantir sua eficiência:
- 8 passos da transformação de Kotter;
- CAP (Change Accelaration Process) da GE (General Electric)
- Modelo de Bridges da Transição da Mudança
- Modelo ADKAR de Jeff Hiatt com foco maior na mudança pessoal
Cada modelo possui suas particularidades, mas de forma geral, alguns elementos estão presentes em todos, a saber:

Líder da Mudança: definir, junto à Alta Liderança e/ou o RH, a pessoa que irá liderar a mudança baseado no tamanho e complexidade envolvidos. Ou seja, quem será o profissional a quem se dará a oportunidade de exposição positiva.
Sistemas e Estruturas: realizar mudanças em sistemas e estruturas que permitam a todos na organização visualizarem que há algo de importante ocorrendo. Como exemplo:
Ter um orçamento próprio para a condução da Transformação;
Trazer novos treinamentos e atividades de desenvolvimento;
Nos casos de maior complexidade, realizar mudanças de estrutura com facilitadores integralmente (ou parcialmente) dedicados;
Quando viável, ter um local físico próprio ao longo do processo de mudança (“Sala de Guerra“);
Criar uma marca e identidade visual para o Programa de forma que as pessoas se identifiquem com o mesmo e saibam que está relacionado à transformação pela qual a organização está passando;
Eventos de lançamento da iniciativa (“pontapé inicial”), eventos intermediários de reforço e evento de celebração de conquistas significativas.
Criar uma visão inspiradora: explicar à organização o motivo maior da transformação, de modo a inspirar a todos. As pessoas precisam acreditar que fazem parte de algo importante para a qual vale a pena gastar tempo e energia;
Criar uma necessidade compartilhada: dar a todos da organização o sentimento de que a transformação é necessária e que é importante para o sucesso da organização como um todo. Fazer com que exista um discurso de aceitação e não de resignação;
Mobilizar o comprometimento: identificar as pessoas chaves na Organização que servirão para influenciar a acelerar o processo de aceitação por todos. Buscar a ajuda realista das pessoas chaves e usar o tempo disponibilizado de forma inteligente para influenciar as demais pessoas na organização.
Torne a necessidade da mudança em toda a organização algo viral, dando a sensação a todos que, se a mudança não ocorrer, o sucesso futuro da organização pode estar ameaçado (ou uma grande oportunidade pode ser perdida);
Plano de Comunicação: comemore e comunique exaustivamente o progresso. Parabenize quem está se destacando. Não perca a oportunidade de compartilhar as grandes conquistas e expor pessoalmente as pessoas responsáveis. Abra vários canais de comunicação para que a informação chegue a todos que precisam ser influenciados, em todos os níveis da organização;
Criar indicadores: para monitorar o progresso e mostrar para a organização a evolução do programa. Use os indicadores para fazer a governança da transformação e identificar, o mais cedo possível, se necessária, a necessidade de correção de rota;
Perpetuar a Mudança: tenha um plano para que a transformação se sustente ao longo de tempo, mesmo que a estrutura montada durante o processo de transição seja desmobilizada. Garanta que todos enxerguem valor nos resultados atingidos e no impacto para os resultados e valores da empresa. Aja de forma preventiva para identificar os fatores que podem prejudicar a perpetuação da mudança e garanta que serão resolvidos a tempo, antes que possam florescer ou ganhar corpo na organização.
Mudanças Organizacionais profundas muitas vezes podem levar à perda da força de transformações lideradas pela gestão anterior. Esse costuma ser um fator muitas vezes negligenciado e que acaba prejudicando a perpetuação da mudança.
 
Concluindo…
 
Liderar grandes transformações organizacionais, principalmente as mais complexas e que envolvam número grande de pessoas (dentro e fora da organização), é um grande acelerador de carreira para qualquer profissional.
Tanto o RH quanto a Alta Liderança de uma empresa não podem perder a oportunidade de testar os seus melhores profissionais em programas de transformação, para observar bem de perto como se comportam e eliminam as barreiras que aparecerão pela frente.
Um dos erros mais graves que pode ser cometido é dar a liderança de um Programa de Transformação para alguém “encostado” ou para quem tem “tempo livre”.
Se houver a percepção, por parte da Organização, de que a iniciativa está sob a responsabilidade de alguém sem o perfil de liderança necessário, ela não apoiará a transformação.
Liderar a mudança é um grande experimento de liderança.