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Programas de sucessão e as novas gerações de líderes
29/12/2023 por Alberto Pezeiro
Uma das grandes responsabilidades dos profissionais de Treinamento e Desenvolvimento (T&D) e da alta liderança de uma organização é identificar e preparar os colaboradores para que ocupem, em um processo fluido e contínuo, as posições de liderança que forem surgindo ao longo do tempo.
A falta de investimento e proatividade na formação de futuros líderes pode levar, dentre outros prejuízos, à lentidão no preenchimento das posições de liderança e à necessidade de processos seletivos externos, com todos os custos e riscos envolvidos no treinamento e adaptação de profissionais do mercado à cultura e aos processos da empresa.
Por um período no final dos anos 90, eu fui o responsável da América Latina pela área de T&D Corporativo da GE, à época a empresa com o maior valor de mercado do mundo. Minha principal responsabilidade era a governança, na América Latina, dos programas globais de formação de líderes: os Entry-Level Programs e os Experienced-Level Programs.
Em 2004, concentrando todos os aprendizados desses anos de experiência, criei a SETA: empresa que hoje é referência em educação corporativa e já auxiliou milhares de profissionais e empresas a alcançarem lugares de destaque e excelência no mercado.
No primeiro artigo desta série, descrevi um modelo mental para a criação de programas de T&D que contemplem profissionais em todas as fases de suas carreiras. Nesta edição, abordarei estratégias para a prospecção de novos líderes e criação de uma estrutura de sucessão que atenda às necessidades de longo prazo da companhia.
Os diferentes níveis de identificação de futuros líderes
De modo geral, pode-se dividir o processo de prospecção de futuros líderes da seguinte forma:
Sucessores imediatos:
São aqueles profissionais que estão aptos a assumir dada posição caso, amanhã, o atual líder precise ser substituído. Cabe aqui salientar que nem sempre os sucessores imediatos são os líderes mais indicados para a posição no longo prazo, mas sim aquelas pessoas mais aptas para assumir o cargo de imediato, caso haja a necessidade.
São profissionais que têm bastante conhecimento da área, participam efetivamente dos planejamentos de médio e longo prazo e possuem o respeito dos seus pares. Geralmente também são participantes ativos dos programas de desenvolvimento de liderança e possuem habilidade de gestão e conhecimento do negócio.
Como parte da sua preparação, costumam ser testados ocupando posições com maior responsabilidade e substituindo os superiores imediatos em situações temporárias (viagens ou férias).
Em algumas situações esses profissionais apresentam lacunas de conhecimento ou comportamento que não o tornam o líder ideal a ocupar a posição no médio e longo prazo.
Essas lacunas podem ser trabalhadas com programas de Coaching individualizados, treinamentos de liderança e, eventualmente, oportunidades em outras áreas onde possam continuar crescendo na organização.
Sucessores de Curto Prazo:
São aqueles profissionais com o perfil adequado para a vaga, que vêm sendo preparados sistematicamente pela organização para ocuparem as posições de liderança em um prazo de 2 a 3 anos.
Ainda não estão preparados para ocupar a posição de forma imediata, muitas vezes por lhes faltar a senioridade necessária para o cargo ou algum conhecimento específico. No entanto, possuem a maior parte das habilidades e comportamentos desejados para a posição.
Esses profissionais já foram lapidados ao longo dos últimos anos em programas de desenvolvimento de liderança avançados, participando de rodízios para conhecer novas áreas da organização, liderando projetos transformacionais e sendo expostos à experiência gestão de outros profissionais.
Na GE, utilizávamos os Experienced Level Programs, com duração de 2 anos, para preparar uma parte significativa desses profissionais, que passavam por um programa acelerado de aprendizado e eram divididos por área de desenvolvimento:
- HRLP (Human Resources Leadership Program), para formação de Líderes de RH;
IMLP (Information Management Leadership Program), para formação de Líderes da área de informática;
ECLP (Experienced Comercial Leadership Program), para formação de Líderes da área comercial;
CAS (Corporate Audit Staff), programa de formação de auditores voltado, principalmente, para os profissionais da área financeira, riscos e Auditoria.
É o grupo de profissionais sendo preparados para ocupar posições de liderança em um horizonte de 5 a 10 anos, que possuem algumas habilidades importantes (formação acadêmica sólida, domínio de informática e outros idiomas, por exemplo) e o potencial para desenvolver novas competências rapidamente.
Também passam por programas acelerados de desenvolvimento, com rodízio em diferentes áreas da organização e participação em projetos de melhoria de processos.
Nesses programas, são desenvolvidas habilidades de trabalho em equipe, facilitação, influência, comunicação, mentalidade Ágil, excelência operacional e desenvolvimento de projetos, com condução simultânea de iniciativas de melhoria e inovação.
Em muitas organizações a formação desses profissionais é denominada “Programa de Trainees”, com duração média de 2 anos e rodízios pelas diferentes áreas da organização a cada 6 a 12 meses. Em muitas delas esse programa costuma ser uma continuação natural de programas de desenvolvimento iniciado com os estagiários.
Os Entry Level Programs da GE nos anos 90 correspondiam a essas iniciativas de formação de líderes de longo prazo, divididos nas seguintes áreas de desenvolvimento:
- OMLP (Operations Management Leadership Program) – para formação de profissionais da área técnica com foco na condução das operações industriais;
- TSLP (Technical Sales Leadership Program) – para formação de profissionais da área técnica com foco em vendas e relação com os clientes
- FMP (Financial Management Program) – para a formação dos profissionais da área financeira.
- CLP (Commercial Leadership Program) – para a formação dos profissionais da área Comercial
A importância dos programas de Mentoria
Uma das figuras mais importantes dentro desse processo de preparação e formação dos atuais e futuros líderes é a dos Mentores.
Trata-se do profissional que irá ajudar na aplicação do conhecimento adquirido no ambiente profissional, ajudando na aceleração do desenvolvimento e evitando algumas armadilhas que podem aparecer no caminho. Mentores podem auxiliar também nas questões comportamentais, principalmente no que diz respeito ao alinhamento com os valores da organização.
É muito útil para qualquer empresa ter um programa formal de mentoria, não apenas pelo fato de ajudar no desenvolvimento dos atuais e futuros líderes, mas também por ser uma forma muito eficaz de autodesenvolvimento dos próprios mentores.
Inclusão e Diversidade
Os programas de T&D de líderes são uma ótima oportunidade para aumentar a diversidade da organização, principalmente através ações específicas no processo de recrutamento e seleção e na formação desses profissionais, que precisam se sentir respeitados, pertencentes e valorizados pela sua capacidade de contribuição.
Na GE há iniciativas como o Women Leadership, voltado a garantir que as mulheres da organização tenham equidade de condições para concorrerem às posições de liderança, além de criar uma comunidade de simpatizantes pelo tema, com pessoas dispostas a contribuir para garantir o progresso da iniciativa, e servir de inspiração para inclusão de outras minorias dentro da organização.
Indicadores
Um indicador bastante eficaz para a mensurar o grau de desenvolvimento dos futuros líderes e auxiliar no planejamento das linhas sucessórias é a porcentagem de substitutos imediatos, de curto prazo e de longo prazo atualmente identificados.
Por exemplo, imagine que há 100 posições de Liderança atualmente identificadas. Após uma séria de entrevistas do RH com esses 100 Líderes, chegou-se à conclusão que há:
- 50 sucessores imediatos identificados
70 sucessores de curto prazo identificados
30 sucessores de longo prazo identificados
(50 + 70 + 30) / (3 x 100) = 50%
Cabe ao RH da Organização, junto com a alta liderança, trabalhar utilizando as ferramentas disponíveis para aumentar essa % ao longo dos anos.
Muitos profissionais me perguntam se a meta para esse indicador deveria ser 100%. A minha resposta é que deveríamos trabalhar para nos aproximarmos de 100%, mas há momentos em que é necessário trazer gente de fora da organização e, talvez, 100% não seja uma meta realista ou desejável.
Na GE esse número fica em torno de 95%, resultado da boa governança, por parte dos RHs e alta liderança, das iniciativas acima listadas.
Concluindo...
Cabe aos profissionais de RH e Desenvolvimento Organizacional pensarem em todos os processos e instrumentos disponíveis para aumentar a % de posições com substitutos identificados e, principalmente, como deve ser feita a governança dos mesmos.
PDLs (Programas de Desenvolvimento de Liderança), processos de avaliação de desempenho, promoções, rodízios entre áreas e programas formais de mentoria e coaching são alguns dos instrumentos à disposição desses profissionais.
Porém, o mais importante de tudo, é que a alta liderança trate o tema como algo estratégico e primordial para o futuro do negócio, cobrando de todos os líderes da organização que se envolvam nesse processo. Se a prospecção e formação de líderes forem prioridade na agenda de todas as áreas da empresa, e não apenas do RH, a chance de sucesso é grande.
