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Da operação à liderança: como criar uma estratégia de aprendizagem e desenvolvimento organizacional

01/12/2023 por Alberto Pezeiro









A falta de preparo dos colaboradores, gestores e líderes com as habilidades requeridas para cada posição é um dos principais gargalos que podem impedir ou retardar o crescimento de uma organização.

Por um período no final dos anos 90, eu fui o responsável da América Latina pela área de Treinamento e Desenvolvimento Corporativo da GE, à época a empresa com o maior valor de mercado do mundo. Minha principal responsabilidade era a governança do Programa de Desenvolvimento de Líderes , em parceria com os profissionais de RH das diversas unidades de negócios.

Em 2004, concentrando todos os aprendizados desses anos de experiência, criei a SETA: empresa que hoje é referência em educação corporativa já auxiliou milhares de profissionais e empresas a alcançarem lugares de destaque e excelência no mercado.

Este artigo é o primeiro de uma série que tem por objetivo compartilhar alguns desses insights sobre aprendizado e desenvolvimento organizacional, além de discutir o papel primordial dos profissionais de RH e desenvolvimento de talentos nesse processo.
A pergunta fundamental com que devemos iniciar essa investigação é: quais critérios levar em conta na criação e mensuração de sucesso de um programa de treinamento e formação?
 
Os profissionais em início de carreira são cobrados principalmente por seu desempenho em atividades operacionais e seu conhecimento técnico.
Nessa fase, a capacidade de entrega é (quase) tudo. Habilidades básicas de Gestão da Rotina e projetos simples de melhoria começam a ser desenvolvidos, assim como o acompanhamento de indicadores e a resolução de pequenos problemas na condução do dia a dia.
Fundamentos básicos de Liderança como Trabalho em Equipe, Autoconsciência, Gestão do Tempo, Facilitação, Equipes de Alta Performance, Dar e receber feedback, Técnicas de Apresentação, entre outros, também são alguns dos temas recorrentes nas capacitações oferecidas a esse público.

Ao passarem para posições gerenciais, a importância relativa do conhecimento técnico ainda é grande, mas passa a ser fundamental a aplicação das habilidades de Gestão e conhecimento do Negócio, principalmente a visão estratégica sobre as relações entre as diferentes áreas da organização. A capacidade de Liderança também é mais exigida nesta fase e demonstrá-la no dia a dia se torna um diferencial.
É necessário conhecer a fundo os processos sob sua responsabilidade para liderar as pessoas na execução das atividades e na entrega dos resultados esperados. Prezar pela integração entre as áreas, incorporar os princípios e valores da organização, ser capaz de envolver seus liderados e conduzir os projetos de transformação necessários são obrigações fundamentais de cargos de gerência.
Para auxiliar o desenvolvimento dessas habilidades, treinamentos sobre os temas de Gestão da Mudança e Inovação, Mentalidade e Práticas Ágeis, Gestão de Projetos, Inteligência Emocional, Habilidades de Influenciar e Comunicação, Liderança Situacional e Presença Executiva são prioritários.

A partir do momento que os profissionais alcançam posições executivas, onde é exigida uma visão mais ampla e profunda da organização, a importância relativa do conhecimento técnico cai. Conhecimentos de negócio e gestão e, principalmente, as habilidades de Liderança passam a ter uma importância muito grande.
É preciso preparar o profissional para que entenda todos os aspectos dos produtos, clientes, parceiros, concorrência e tecnologias envolvidas no negócio, bem como os processos de captação de recursos e alocação de capital.
As capacidades de olhar para o futuro, de modo a manter a Organização competitiva, definir a estratégia correta e, principalmente, executá-la, liderando os profissionais da organização na direção correta é a principal habilidade a ser demonstrada nessa fase da vida profissional.
Planejamento Estratégico e Desdobramento das Metas, Gestão da Mudança em ambiente de baixa previsibilidade, Finanças para Não Financeiros, Comunicação Corporativa e Relacionamento com investidores e Acionistas, estão entre os principais temas desenvolvidos em treinamentos para essa fase da jornada profissional.

É importante ter em mente que o modelo apresentado acima é apenas um mapa mental para auxiliar o profissional de RH,  Desenvolvimento Organizacional ou Desenvolvimento de Talentos a desenvolver uma trilha de formação que prepare adequadamente os profissionais ao longo da sua carreira.
Como qualquer modelo, não se aplica a 100% dos casos. Há empresas, por exemplo, onde, para algumas funções, a importância do conhecimento técnico aumenta continuamente ao longo do tempo. Imagine por exemplo uma empresa de viagens que emprega milhares de programadores para incrementar e manter seu sistema virtual em constante funcionamento. Esses profissionais precisam ser continuamente treinados para que desenvolvam as novas funcionalidades e mantenham atualizado o site e/ou o aplicativo da organização. Nesse caso, programas de desenvolvimento de habilidades de Gestão e Liderança irão conviver com programas de Capacitação Técnica Contínua.
  Ao longo dos últimos 30 anos, sempre que participei de um programa de desenvolvimento de líderes, da implementação de uma universidade corporativa ou da criação de uma academia de liderança, uma questão recorrente dos clientes foi: como calcular o retorno para a organização de todo o investimento feito?
Há uma série de indicadores que podem ser elaborados: número de horas de treinamento por colaborador, NPS (Net Promoter Score) do treinamento, Retorno Financeiro sobre o investimento feito, entre outros.
No entanto, o que mais se aproxima do propósito da área de Desenvolvimento Organizacional é medir a porcentagem de vagas para posições gerenciais e executivas que foram preenchidas por pessoas da própria organização.
Quanto melhor for o Programa de Desenvolvimento, maior é a probabilidade de permanência e progressão de carreira dos colaboradores, criando um fluxo constante de promoções,  a reposição imediata de posições vacantes e a eliminação dos gargalos de crescimento da empresa por falta de profissionais preparados, seja com habilidades técnicas, de Gestão ou de Liderança.
Na GE, no final dos anos 90 e início dos anos 2000, o número de posições executivas preenchidas por gente de dentro da própria empresa era de, aproximadamente, 95%.
  Ter os profissionais certos preparados no momento certo para ocupar posições de liderança é uma das principais preocupações dos profissionais de RH e Desenvolvimento, bem como da alta liderança de uma organização.
Qual deve ser a abrangência do Programa? Como deve ser feita a curadoria dos conteúdos? Quem irá participar? Qual o investimento a ser feito?  Qual parte das capacitações ficarão nas mãos do RH e quais ficarão nas mãos das respectivas áreas clientes? Estas são apenas algumas das perguntas feitas por organizações espalhadas pelo mundo, para as quais não há uma resposta simples. Abordarei algumas possibilidades para elas nos próximos artigos.
De modo geral, é preciso que a organização tenha constância de propósito e busque seu próprio caminho para progredir continuamente no desenvolvimento dos seus profissionais, sempre de olho nas mudanças no ambiente de negócios e, principalmente, analisando criticamente os benefícios de investir na formação dos seus atuais e futuros líderes.