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Integrando a Mentalidade Ágil a Projetos Lean Seis Sigma

30/05/2023 por Alberto Pezeiro

































Projetos Lean Seis Sigma utilizam uma abordagem analítica (avaliar – analisar – responder) enquanto projetos utilizando os princípios e valores “Ágil” adotam uma estratégia por experimentação (experimentar – avaliar – responder).

Serão os dois excludentes em uma organização? Ou será que o futuro das Organizações ditas “ambidestras” [1] será o de usar o melhor de cada abordagem de acordo com a decisão a ser tomada ou problema a ser resolvido?

De acordo com Snowden e Boone [2] , o grande segredo para toda organização é encontrar o modelo mental que faz mais sentido de acordo com a natureza de um problema, seja pela capacidade de se estabelecer um relação causa e efeito ou pela natureza da tecnologia a ser empregada. O “Cynefin Framework “ elaborado por ambos demonstra esse raciocínio de forma simples e didática.

Projetos Lean Six Sigma podem se beneficiar de uma abordagem baseada no Modelo Mental Ágil [3], utilizando-o para reduzir o tempo de percepção de geração de valor para a Organização, através da modificação da forma como é feito o acompanhamento de sua evolução e do formato de trabalho em equipe, enquanto preserva-se o poder do modelo mental DMAIC e das ferramentas analíticas.

Não se questiona que a abordagem lógica e analítica da Metodologia Lean Seis Sigma DMAIC pode gerar ganhos significativos para a organização, principalmente em projetos cujo objetivo é reduzir a variação de processos existentes, com a medição de seu impacto sobre os KPI’s (Key Performance Indicators). Porém, há muito se discute o longo tempo que leva para haver uma percepção de geração de valor para a Organização, considerando que os projetos podem demorar, em média, de 4 a 6 meses para se completarem.



















Imagine preservar a força do Modelo DMAIC e de suas ferramentas, mas ao invés de acompanhar o progresso do projeto por fase, acompanhá-lo por sprints (como na figura acima) de modo que, ao final de sprints de 3 a 4 semanas, seja possível mostrar o impacto no processo e/ou em seus KPI’s?
Essa entrega de valor a cada ciclo de 3 a 4 semanas ajudaria muito a reduzir a ansiedade da Alta Liderança em verificar os resultados do projeto de Melhoria / Excelência Operacional. Após completar a fase de Definição do Projeto Lean Seis Sigma , parte-se em seguida para a elaboração de uma Matriz Esforço x Impacto (ou algo semelhante) que faz o papel de um  “Process Backlog“ que contém as análises pretendidas pela equipe do projeto. O ciclo de análises e melhorias ocorrerá nesse modelo iterativo e colaborativo, iniciando-se pelas causas mais triviais (X’s óbvios), e progredindo-se a cada sprint para as causas menos triviais (X’s menos óbvios), que necessitam do uso de ferramentas qualitativas e/ou quantitativas mais elaboradas para se atingir o impacto pretendido pela organização.
 
SUGESTÃO DE SEQUÊNCIA DE TRABALHO POR SPRINTS

•   Sprint #1 (3-4 semanas): elaboração da fase de Definição e realização do ciclo MAIC completo para as causas mais triviais, que podem se beneficiar do modelo “ver a agir “. Uma boa solução para isso seria conduzir um ciclo Kaizen completo. Ao final apresenta-se o resultado alcançado e realiza-se uma revisão do trabalho da equipe (Sprint Review).
•   Sprint #2 (3-4 semanas): completar a coleta dos dados e análise do Sistema de Medição e rodar o ciclo MAIC completo, utilizando as ferramentas qualitativas e gráficos e análises estatísticas básicas para avaliar e tomar ações sobre os X’s” intermediários. Ao final, realizar mais uma Sprint Review.
•   Sprint #3 (3-4 semanas) : rodar o ciclo MAIC completo, utilizando as ferramentas quantitativas mais elaboradas e buscando os X’s menos óbvios do projeto (as famosas “ frutas no topo da árvore “ de Mikel Harry[4]). Em seguida, realizar uma Sprint Review.

Novas sprints de 3-4 semanas poderiam ser conduzidas à medida que seja necessário aprofundar-se no uso de ferramentas estatísticas mais elaboradas.
O mais importante é que, ao final de cada sprint, o líder do projeto tenha a oportunidade de apresentar ao cliente as melhorias feitas no processo e/ou os impactos nos indicadores até que esteja seguro de que atendeu o objetivo do projeto.
 
O QUE MUDA NO MODO DE TRABALHO DA EQUIPE NO MODELO POR SPRINTS
 
•   Ao final da Sprint é necessário mostrar um impacto tangível no processo e/ou KPI’s.
•   Membros da equipe trabalham em paralelo com autonomia durante as Sprints (requer maturidade).
•   Belt líder do projeto atua também como facilitador (semelhante ao Agile Coach).
•   Champion/ dono do processo valida o impacto no processo/ KPI’s (semelhante ao Product Owner)
•   Mudanças no escopo inicial do projeto podem ocorrer de forma a atender o dono do processo/ Champion;
•   Tempo total do projeto menor com maior poder de decisão dos membros da equipe;
•   Belt líder do projeto realiza reuniões de revisão com foco na produtividade da entrega das tarefas (Stand-Up Meetings e Sprint Review Meetings);
•   Substitui-se as tradicionais reuniões de revisão de projeto onde são apresentadas as ferramentas utilizadas por reuniões de revisão do desempenho da equipe e impacto das ações realizadas sobre o processo.
 •   Pode ser necessário que a equipe dedique mais tempo ao projeto em determinados momentos como uma forma de acelerar a implementação das ações apontadas em cada sprint.
 
CONCLUSÃO - ORGANIZAÇÕES AMBIDESTRAS

O Programa de Excelência Operacional usando o Seis Sigma pode ganhar força utilizando-se de uma abordagem Ágil na sua governança e trabalho de equipes, sem colocar em risco o rigor das análises e modelos de previsão gerados em projetos Seis Sigma .

De acordo com Michael Tushman e Charles O’Reilly, em texto de Rodrigo Amantea [5], uma empresa ambidestra é capaz de trabalhar para manter o seu desempenho corrente ( “exploitation” ) enquanto vence a inércia organizacional, moldando um novo futuro (exploration).
Trata-se de um caminho viável para o futuro que vem à frente, onde é necessário manter o negócio vencedor que vem respondendo pelo caixa da organização há anos, mas que precisa se tornar mais flexível e ágil para responder rapidamente às mudanças geradas por novas tecnologias de conectividade, comunicação e informação.

Estratégias de Excelência Operacional, como o Seis Sigma, são complementares aos Valores e Princípios Ágeis. Suas governanças podem ser separadas ou juntas. Há vários pontos de convergência. Cabe a cada organização desenhar esse modelo híbrido de Excelência Operacional & Ágil, respeitando a sua cultura e particularidade.
 
PARA SABER MAIS:

1) Michael Tushman e Charles O’Reilly – “Ambidextrous organizations : managing evolutionary and revolutionary change “ . California Management Review , v38 , n. 4 , 1996
2) David J. Snowden and Mary E. Boone – “ A Leader’s framework for Decision Making “ . Harvard Business Review – November 2007
3) Robert C. Martin , Ken Schwaber, Jeff Sutherland e outros – “Manifesto Ágil” –. Utah – USA -  February , 11-13
4) Mikel Harry and Richard Schroeder -  “Six Sigma – The breakthrough Management Strategy revolutionizing the World’s Top Cosporations “ – 2006
5) Rodrigo Amantea – “ Organizações Ambidestras “ – GV Executivo – v17 – N5 – Set / Out 2018