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Programas de sucesión y las nuevas generaciones de líderes
29/12/2023 por Alberto Pezeiro
Una de las principales responsabilidades de los profesionales de formación y desarrollo (T&D) y de los altos directivos de una organización es identificar y preparar a los empleados para ocupar los puestos de liderazgo que surgen con el tiempo, en un proceso fluido y continuo.
La falta de inversión y proactividad en la formación de futuros líderes puede provocar, entre otras pérdidas, retrasos en la ocupación de puestos de liderazgo y la necesidad de procesos de selección externos, con todos los costes y riesgos que ello conlleva en cuanto a la formación y adaptación de los profesionales del mercado a la cultura y los procesos de la empresa.
A finales de la década de 1990, fui responsable de Latinoamérica en el área de Formación y Desarrollo Corporativo de GE, en aquel momento la empresa con mayor valor de mercado del mundo. Mi principal responsabilidad era la gestión, en Latinoamérica, de los programas de formación en liderazgo global: programas para principiantes y programas para profesionales con experiencia.
En 2004, aprovechando todas las lecciones aprendidas durante esos años de experiencia, creé SETA: una empresa que hoy es un referente en formación corporativa y que ha ayudado a miles de profesionales y empresas a alcanzar el éxito y la excelencia en el mercado.
En el primer artículo de esta serie, describí un modelo mental para crear programas de formación y desarrollo que se adapten a los profesionales en todas las etapas de su carrera. En esta edición, analizaré estrategias para prospectar nuevos líderes y crear una estructura de sucesión que satisfaga las necesidades a largo plazo de la empresa.
Los diferentes niveles de identificación de los futuros líderes
En general, el proceso de búsqueda de futuros líderes se puede dividir de la siguiente manera:
Sucesores inmediatos:
Se trata de profesionales capaces de asumir un determinado cargo si, mañana, fuera necesario sustituir al actual líder. Cabe señalar aquí que los sucesores inmediatos no siempre son los líderes más adecuados para el cargo a largo plazo, sino aquellos que están en mejores condiciones de asumir el cargo de forma inmediata, en caso de que fuera necesario.
Se trata de profesionales con amplios conocimientos en su campo, que participan de manera eficaz en la planificación a medio y largo plazo y que gozan del respeto de sus compañeros. Por lo general, también participan activamente en programas de desarrollo del liderazgo y poseen habilidades de gestión y conocimientos empresariales.
Como parte de su preparación, a menudo se les pone a prueba asignándoles puestos con mayor responsabilidad y sustituyendo a sus superiores inmediatos en situaciones temporales (viajes o vacaciones).
En algunas situaciones, estos profesionales tienen lagunas en sus conocimientos o en su comportamiento que los hacen inadecuados como líderes a medio y largo plazo.
Estas deficiencias pueden subsanarse con programas de coaching individualizados, formación en liderazgo y, eventualmente, oportunidades en otras áreas en las que puedan seguir creciendo dentro de la organización.
Sucesores a corto plazo:
Se trata de profesionales con el perfil adecuado para el puesto, que han sido preparados sistemáticamente por la organización para asumir funciones de liderazgo en un plazo de dos a tres años.
Aún no están preparados para ocupar el puesto de inmediato, a menudo porque carecen de la antigüedad necesaria para el cargo o de algunos conocimientos específicos. Sin embargo, poseen la mayoría de las habilidades y comportamientos deseados para el puesto.
Estos profesionales se han perfeccionado durante los últimos años en programas avanzados de desarrollo de liderazgo, participando en rotaciones para aprender sobre nuevas áreas de la organización, liderando proyectos de transformación y exponiéndose a la experiencia de gestión de otros profesionales.
En GE, utilizamos programas de nivel experimentado, con una duración de dos años, para preparar a una parte significativa de estos profesionales, que se sometieron a un programa de aprendizaje acelerado y se dividieron por áreas de desarrollo:
- HRLP (Human Resources Leadership Program), para la formación de responsables de RR. HH.;
IMLP (Information Management Leadership Program), para la formación de líderes en el campo de la tecnología de la información;
ECLP (Experienced Comercial Leadership Program), para la formación de líderes en el ámbito comercial;
CAS (Corporate Audit Staff), Programa de formación para auditores dirigido principalmente a profesionales de las áreas de finanzas, riesgos y auditoría.
Se trata del grupo de profesionales que se están preparando para ocupar puestos de liderazgo en un plazo de 5 a 10 años, que poseen ciertas habilidades importantes (por ejemplo, una sólida formación académica, conocimientos informáticos y dominio de otros idiomas) y el potencial para desarrollar nuevas habilidades rápidamente.
También se someten a programas de desarrollo acelerado, rotando por diferentes áreas de la organización y participando en proyectos de mejora de procesos.
Estos programas desarrollan habilidades en trabajo en equipo, facilitación, influencia, comunicación, mentalidad ágil, excelencia operativa y desarrollo de proyectos, al tiempo que impulsan iniciativas de mejora e innovación.
En muchas organizaciones, la formación de estos profesionales se denomina «programa de prácticas», tiene una duración media de dos años y consiste en rotaciones por diferentes áreas de la organización cada seis o doce meses. En muchas de ellas, este programa suele ser una continuación natural de los programas de desarrollo que comenzaron con las prácticas.
Los programas de nivel básico de GE en la década de 1990 se correspondían con estas iniciativas de formación en liderazgo a largo plazo, divididas en las siguientes áreas de desarrollo:
- OMLP (Operations Management Leadership Program) – para la formación de profesionales técnicos especializados en la realización de operaciones industriales;
- TSLP (Technical Sales Leadership Program) – para la formación de profesionales técnicos con especialización en ventas y relaciones con los clientes.
- FMP (Financial Management Program) – para la formación de profesionales del sector financiero.
- CLP (Commercial Leadership Program) – para la formación de profesionales en el ámbito comercial
La importancia de los programas de mentoría
Una de las figuras más importantes en este proceso de preparación y formación de los líderes actuales y futuros es el mentor.
Es el profesional que ayudará a aplicar los conocimientos adquiridos en el entorno profesional, contribuyendo a acelerar el desarrollo y evitando algunos obstáculos que pueden surgir en el camino. Los mentores también pueden ayudar con cuestiones de comportamiento, especialmente en lo que respecta a la alineación con los valores de la organización.
Es muy útil para cualquier empresa contar con un programa formal de mentoría, no solo porque ayuda a desarrollar a los líderes actuales y futuros, sino también porque es una forma muy eficaz de autodesarrollo para los propios mentores.
Inclusión y diversidad
Los programas de formación y desarrollo en liderazgo son una gran oportunidad para aumentar la diversidad dentro de la organización, principalmente a través de acciones específicas en el proceso de reclutamiento y selección y en la formación de estos profesionales, que necesitan sentirse respetados, incluidos y valorados por su capacidad de contribuir.
En GE, existen iniciativas como Women Leadership, cuyo objetivo es garantizar que las mujeres de la organización tengan las mismas oportunidades de competir por puestos de liderazgo, así como crear una comunidad de personas que apoyen la causa, con personas dispuestas a contribuir para garantizar el progreso de la iniciativa y servir de inspiración para la inclusión de otras minorías dentro de la organización.
Indicadores
Un indicador muy eficaz para medir el grado de desarrollo de los futuros líderes y ayudar en la planificación de la sucesión es el porcentaje de sustitutos inmediatos, a corto y largo plazo, identificados actualmente.
Por ejemplo, imagina que actualmente hay 100 puestos de liderazgo identificados. Tras una serie de entrevistas de RR. HH. con estos 100 líderes, se llegó a la conclusión de que hay:
- 50 sucesores inmediatos identificados.
70 sucesores a corto plazo identificados.
30 sucesores a largo plazo identificados.
(50 + 70 + 30) / (3 x 100) = 50%
Corresponde al departamento de RR. HH. de la organización, junto con la alta dirección, trabajar utilizando las herramientas disponibles para aumentar este porcentaje a lo largo de los años.
Muchos profesionales me preguntan si el objetivo de este indicador debería ser el 100 %. Mi respuesta es que debemos esforzarnos por acercarnos lo más posible al 100 %, pero hay ocasiones en las que es necesario incorporar a personas ajenas a la organización, por lo que quizá el 100 % no sea un objetivo realista ni deseable.
En GE, esta cifra ronda el 95 %, lo que es el resultado de una buena gestión por parte de RR. HH. y la alta dirección, así como de las iniciativas mencionadas anteriormente.
En conclusión...
Corresponde a los profesionales de RR. HH. y desarrollo organizacional considerar todos los procesos y herramientas disponibles para aumentar el porcentaje de puestos con sustitutos identificados y, sobre todo, cómo gestionarlos.
Los programas de desarrollo de liderazgo (LDP), los procesos de evaluación del rendimiento, los ascensos, la rotación de puestos entre departamentos y los programas formales de tutoría y coaching son algunas de las herramientas a disposición de estos profesionales.
Sin embargo, lo más importante es que los altos directivos deben tratar esta cuestión como algo estratégico y esencial para el futuro de la empresa, lo que requiere que todos los líderes de la organización se impliquen en este proceso. Si la búsqueda y formación de líderes es una prioridad en la agenda de todas las áreas de la empresa, y no solo en RR. HH., las posibilidades de éxito son elevadas.
