Blog

Evaluaciones de rendimiento y promocionabilidad

22/01/2024 por Alberto Pezeiro Dos de los procesos más importantes en el desarrollo de los líderes actuales y futuros de una organización son la evaluación del rendimiento y la promoción del talento (a la que me tomaré la libertad de referirme en este artículo como «promotability», un anglicismo para promotability).
Una buena analogía para explicar estos procesos es conducir un vehículo por la calle. El proceso de evaluación del rendimiento es como mirar por los retrovisores del coche, hacia atrás y con un horizonte limitado (por ejemplo, durante un año fiscal). El proceso de promoción del talento, por otro lado, es como mirar a través del parabrisas de tu coche, hacia delante, con una amplia visión del futuro (dónde quiero estar en los próximos años).
En el primer artículo de esta serie sobre desarrollo del liderazgo, describí un modelo mental para crear programas de formación y desarrollo que se adapten a los profesionales en todas las etapas de su carrera. En la segunda edición, analicé estrategias para prospectar nuevos líderes y crear una estructura de sucesión que satisfaga las necesidades a largo plazo de la empresa. 
Aquí exploraré la importancia de los procesos de evaluación del rendimiento y la promoción de los empleados como herramientas para desarrollar a los líderes actuales y futuros de una organización.

 






















Evaluación del rendimiento: un compromiso de desarrollo entre líderes y subordinados

El proceso de evaluación es un ciclo continuo entre el líder y el subordinado que dura todo el año fiscal, pero que normalmente se intensifica y se vuelve más formal en los dos últimos meses del año correspondiente (o en los dos primeros meses del período siguiente).
Hay varias formas de llevar a cabo este proceso, pero, por regla general, los puntos evaluados son los siguientes:
•     Rendimiento: capacidad para cumplir los objetivos y metas acordados y afrontar la adversidad con liderazgo y responsabilidad.
•    Valores: imagen profesional, en términos de cómo cumplen sus metas y objetivos en consonancia con los valores, principios y visión de la organización;
•     Habilidades únicas: muy valoradas en organizaciones donde se requieren ciertas habilidades técnicas y poseerlas distingue a los profesionales;
Este es un proceso que exige tiempo y energía por parte de ambas partes implicadas. Al diseñar el proceso y sus actividades principales, la empresa debe buscar un equilibrio entre contar con un proceso sólido que también sea ágil y no burocrático, de modo que todos puedan dar lo mejor de sí mismos al llevarlo a cabo (y no busquen atajos o formas de eludirlo).
A lo largo del ciclo anual, la frecuencia y formalidad de las conversaciones de evaluación deben ajustarse, buscando siempre centrarse en la capacidad del profesional evaluado para ofrecer lo que la empresa busca en ese momento, manteniendo al mismo tiempo un comportamiento acorde con los valores de la organización.
La escala de calificación final puede ajustarse según lo considere conveniente cada organización. Es bastante común utilizar una escala de 3 niveles:
•    Talento: profesionales que se destacaron en las áreas evaluadas y merecen especial atención en lo que respecta a su retención y colocación inmediata en puestos de mayor responsabilidad.
•    Alto valor: profesionales que desempeñan sus funciones de manera adecuada y para los que se debe buscar un desarrollo constante;
•    Menos eficientes: profesionales a los que se debe informar, en una conversación franca y transparente, sobre su rendimiento y/o sus carencias en cuanto a valor, y para los que se debe formalizar un plan de desarrollo y seguimiento a corto plazo con el fin de que resulten valiosos para la organización. Este seguimiento debe realizarse de manera positiva, demostrando que la organización cree en su potencial y, por ello, está invirtiendo tiempo y energía para ayudarles a recuperarse, creyendo que se trata de una situación temporal y reversible.

Remuneración y bonificaciones basadas en la evaluación del rendimiento.

Muchas organizaciones basan parte de su remuneración, aumentos y bonificaciones en el proceso de evaluación del período anterior.
Esta es una buena práctica que depende en gran medida de la cultura corporativa y de la estrategia de «salarios y prestaciones» de la organización.
Es importante recordar que cuanto más agresiva sea la estrategia de bonificaciones basada en el rendimiento, mayor será la probabilidad de crear un entorno competitivo dentro de la organización, lo que tenderá a beneficiar a los profesionales que hayan obtenido mejores resultados en sus evaluaciones durante un período determinado, mientras que aquellos que hayan recibido evaluaciones de rendimiento más bajas pueden sentirse desmotivados para seguir formando parte de la organización. 
Se trata de acordar las reglas del juego, ser transparentes y formar a las personas implicadas para que el proceso se lleve a cabo de la manera más correcta y justa posible.

La famosa (o infame) curva forzada

Durante un tiempo, un gran número de empresas adoptaron el principio de la «curva forzada», que obligaba a cada líder a clasificar a sus subordinados según un porcentaje mínimo de personas en cada categoría de evaluación.
En GE, a finales de la década de 1990, cuando estaba a cargo de gestionar estos procesos en el área corporativa de la empresa en Latinoamérica, adoptamos esta práctica, que se entendía bien internamente, pero que causó mucho revuelo y malentendidos entre quienes la observaban desde fuera. 
La idea principal era obligar a la dirección a identificar a aquellos profesionales que realmente destacaban y merecían recibir formación y oportunidades que mantuvieran su alto nivel de rendimiento. Al mismo tiempo, les obligaba a identificar a aquellos que no rendían bien y que necesitaban que se invirtiera tiempo y energía en su desarrollo.
El mito de que cualquiera que entrara en la categoría de «rendimiento deficiente» sería despedido no era cierto. La idea era precisamente advertir lo antes posible que esa persona no había rendido bien y que la empresa invertiría en su recuperación.
Por otro lado, en una situación en la que era necesario reducir la plantilla o en la que se tendía a repetir evaluaciones de bajo rendimiento, esto convertía al profesional en un «candidato natural» para el despido. La idea era que esta persona nunca se vería sorprendida y, si el proceso funcionaba bien, dispondría de tiempo y de la buena voluntad de la organización para recuperarse.

«No hay idiotas brillantes». 

La cita anterior se atribuye a menudo al director ejecutivo de Netflix, Reed Hastings. Se refiere a cómo tratar con aquellas personas que se consideran constantemente capaces de cumplir, y a menudo superar, sus metas y objetivos, mientras que al mismo tiempo son el «contraejemplo» de los valores y principios de la organización.
Es tentador fingir que no nos damos cuenta del comportamiento indebido de estas personas, ya que pueden ser muy importantes para el rendimiento del negocio, pero la verdad es que cuanto más tiempo las mantenemos, más contaminamos el comportamiento de los demás.
Hay que ser valiente y pensar a largo plazo, especialmente en lo que respecta a la cultura que se quiere crear y perpetuar. En este punto, coincido con el director ejecutivo de Netflix:
No se admiten idiotas brillantes. O mejor dicho, ¡no se admiten idiotas! ¡No hay segundas oportunidades!

Promocionabilidad

La probabilidad de que un profesional sea ascendido depende de una serie de factores, algunos de los cuales escapan a su control, como por ejemplo: el número de oportunidades disponibles, las condiciones macroeconómicas, una cultura corporativa desfavorable (por ejemplo, ascensos basados en la antigüedad, que acaban perjudicando a los empleados más jóvenes), entre otras posibilidades.
Por otro lado, muchas empresas conceden gran importancia a dos factores principales a la hora de considerar la promoción de un profesional:
•     Historial y tendencias de evaluación del rendimiento a lo largo de los años. Un historial de evaluaciones de rendimiento consistentemente buenas o una reversión del bajo rendimiento que ha sido constante ayuda a aumentar las posibilidades de promoción de un profesional. 
• El profesional debe ejemplificar el perfil de liderazgo que se espera para la organización en los próximos años. Es como mirar a través del parabrisas de un coche.

Entre los factores que están bajo el control de un profesional y que pueden aumentar su capacidad de promoción, hay tres elementos clave, representados por el acrónimo PIE (un acrónimo muy utilizado en la formación de liderazgo de GE):


 






















Rendimiento: capacidad de ejecución, liderazgo, capacidad para implementar cambios organizativos junto con responsabilidades a corto plazo y compromiso con las decisiones tomadas por la empresa.
Imagen: es tu marca personal, es decir, la impresión que causas en otras personas de la organización. Significa ser original y natural, no parecer un personaje corporativo. Significa tener inteligencia emocional, influir a través de la admiración y ser visto como un buen facilitador.
Exposición: darse a conocer (y ser reconocido) en todas las áreas de la organización, contribuir a proyectos interdepartamentales, participar en eventos corporativos y de formación, y representar adecuadamente a la organización ante agentes externos (clientes, proveedores, prensa).
El profesional puede trabajar a lo largo del tiempo con su líder (o mentor) para identificar las carencias y desarrollarse para alcanzar un PIE equilibrado.

Lo más importante es desarrollar la idea de que tú eres el principal responsable de tu desarrollo profesional. No te pongas en el papel de víctima ni culpes a la empresa, al departamento de RR. HH., a tu jefe directo ni a ningún otro agente externo por tu crecimiento profesional. Tú eres el resultado de las decisiones (buenas y malas) que has tomado a lo largo de tu carrera. 
Céntrate en cambiar lo que puedes controlar y no dejes que te afecte lo que no puedes cambiar.
El papel de RRHH y T&D

Los departamentos de recursos humanos y de formación y desarrollo deben trabajar para: 
•    Hacer que los procesos sean más sólidos y menos burocráticos. 
•    Proporcionar herramientas que faciliten el trabajo de los gerentes en el proceso de evaluación del desempeño y promoción.
• Garantizar la buena gestión de estos procesos y herramientas. 
•    Ajustar las evaluaciones y participar en las discusiones sobre ascensos. 
•    Asegúrese de que las evaluaciones y promociones estén alineadas con los «temas candentes del momento».
• Digitalización y simplificación del proceso para minimizar el tiempo que dedican los líderes a realizar evaluaciones.

Conclusión y el papel de los líderes actuales

El papel de RR. HH. en los procesos y herramientas de gestión es fundamental, pero la clave del éxito de una iniciativa de evaluación del rendimiento y promoción es el compromiso de los líderes actuales y su participación en todas las etapas del proceso.
En GE, a finales de la década de 1990, el proceso de evaluación y promoción se denominaba internamente «Sesión C». Era la columna vertebral del mecanismo de desarrollo del liderazgo de la organización.
Basado en el proceso, que fue continuo y se produjo en todos los niveles de la organización:
•    Definimos qué cursos de formación de la Universidad Corporativa impartiríamos en la organización ese año y, basándonos en las evaluaciones del rendimiento empresarial, quiénes participarían en ellos. 
•    Utilizamos el programa Six Sigma para llevar a cabo un «programa piloto de liderazgo» con personas que estaban a punto de ser ascendidas, pero que necesitaban ser evaluadas en actividades de transformación organizativa.
•    Definimos parte de la remuneración variable y los aumentos salariales.
•    Identificamos a las personas que necesitaban mejorar su rendimiento y que se someterían al Programa de Desarrollo Individual (IDP).
Todos estos procesos contaron con la participación de los altos directivos. La participación en el proceso de la Sesión C fue esencial para que los líderes de la organización demostraran su alineación con uno de nuestros valores corporativos fundamentales: el desarrollo de los líderes actuales y futuros. 
Destacar en este ámbito era un importante acelerador de la carrera profesional. No era raro que personas como el antiguo director ejecutivo de GE, Jack Welch, dijeran que dedicaban hasta el 50 % de su tiempo y energía a lo largo del año al desarrollo de las personas.