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Liderazgo y transformación organizacional

02/07/2024 por Alberto Pezeiro Los profesionales que son capaces de desempeñar sus funciones y responsabilidades de la mejor manera posible, garantizando que los procesos e indicadores bajo su responsabilidad sean estables, eficaces y predecibles, son muy valorados en las organizaciones. Gestionar bien tu rutina probablemente te garantizará tu puesto de trabajo durante muchos años.
Sin embargo, lo que realmente distingue a un profesional es ser un agente de cambio, capaz de ejecutar las iniciativas necesarias para llevar a la organización a nuevos niveles de rendimiento.
Cuando era director del departamento de Formación y Desarrollo Corporativo de GE en Latinoamérica, buscábamos identificar, desde el inicio de sus carreras profesionales en la empresa, a aquellos profesionales que destacaban por impulsar los cambios importantes necesarios para el negocio. Cuanto más complejo era el cambio implementado, combinado con la actitud del profesional a lo largo del proceso, más destacaban entre otros profesionales de la empresa.
Tener éxito en un cambio importante era un pasaporte para alcanzar mayores aspiraciones dentro de la organización y tenía un gran impacto en las posibilidades de promoción. Por lo tanto, liderar un cambio importante se consideraba una prueba de liderazgo. Los profesionales sabían que se les estaba poniendo a prueba cuando se les asignaba la tarea de facilitar un proyecto de transformación.
En 2004, aprovechando todas las lecciones aprendidas durante esos años de experiencia, creé SETA: una empresa que hoy es un referente en formación corporativa y que ha ayudado a miles de profesionales y empresas a alcanzar el éxito y la excelencia en el mercado.
La gestión del cambio y la transformación es uno de los temas recurrentes en los programas de desarrollo del liderazgo que hemos implementado en las universidades corporativas y academias de liderazgo más importantes con las que hemos trabajado durante los últimos 20 años.
 
Para que una transformación sea eficaz, la calidad técnica de la solución no es suficiente.
 








 















Incluso si una solución técnica es la mejor disponible (Q de 8 a 10 en la ecuación anterior, por ejemplo), si la aceptación por parte de la organización y las personas clave es baja (A de 0 a 2), la eficiencia de la implementación tendrá un resultado frustrante (E de 0 a 20).
Si, por el contrario, la misma solución técnica va acompañada de esfuerzos de liderazgo destinados a obtener la aceptación y la adhesión de la organización (A de 8 a 10), habrá una alta probabilidad de eficiencia en la implementación (E de 64 a 100).
El líder de la transformación debe implicarse y dedicar tiempo y energía para garantizar que el aspecto humano de la transformación siga el ritmo de la transformación técnica. No se puede pasar por alto el tiempo y la energía que se dedican a la gestión del cambio. La experiencia demuestra que suelen ser mucho mayores que el tiempo y la energía dedicados al aspecto técnico del cambio.
 
Marcos de gestión de la transformación
 
Existen varios modelos que pueden ayudar a los líderes de la transformación a impulsar el cambio sin perder de vista ningún aspecto importante que garantice su eficacia:
- Los 8 pasos de la transformación de Kotter;
- El CAP (Proceso de Aceleración del Cambio) de GE (General Electric)
- El Modelo de Transición del Cambio de Bridges
- El Modelo ADKAR de Jeff Hiatt, con un mayor enfoque en el cambio personal

Cada modelo tiene sus propias particularidades, pero en general, hay algunos elementos que están presentes en todos ellos, a saber:

Líder del cambio: definir, junto con la alta dirección y/o RR. HH., la persona que liderará el cambio en función del tamaño y la complejidad del mismo. En otras palabras, quién será el profesional al que se le dará la oportunidad de obtener una exposición positiva.

Sistemas y estructuras: Realice cambios en los sistemas y estructuras que permitan a todos los miembros de la organización ver que algo importante está sucediendo. Por ejemplo:
Disponga de un presupuesto específico para impulsar la transformación.
Introduzca nuevas actividades de formación y desarrollo.
En casos más complejos, realice cambios estructurales con facilitadores dedicados total o parcialmente a ello.
Siempre que sea posible, disponga de un espacio físico específico para todo el proceso de cambio («sala de guerra»).
Crear una marca e identidad visual para el Programa, de modo que las personas se identifiquen con él y sepan que está relacionado con la transformación que está experimentando la organización.
Eventos para lanzar la iniciativa («kick-off»), eventos de refuerzo intermedios y eventos para celebrar logros significativos.
Crear una visión inspiradora: explicar a la organización el propósito mayor de la transformación con el fin de inspirar a todos. Las personas necesitan creer que forman parte de algo importante en lo que vale la pena invertir tiempo y energía.
Crear una necesidad compartida: hacer sentir a todos los miembros de la organización que la transformación es necesaria y que es importante para el éxito de la organización en su conjunto. Asegurarse de que haya un discurso de aceptación en lugar de resignación.
Movilizar el compromiso: identificar a las personas clave de la organización que servirán para influir y acelerar el proceso de aceptación por parte de todos. Buscar ayuda realista de las personas clave y utilizar el tiempo disponible de forma inteligente para influir en otras personas de la organización.
Haga que la necesidad de cambio en toda la organización se convierta en algo viral, dando a todos la sensación de que, si no se produce el cambio, el éxito futuro de la organización puede verse amenazado (o se puede perder una gran oportunidad).
Plan de comunicación: celebre y comunique los avances de forma exhaustiva. Felicite a quienes destaquen. No pierda la oportunidad de compartir los logros importantes y dar a conocer personalmente a las personas responsables. Abra múltiples canales de comunicación para que la información llegue a todas las personas a las que se debe influir, en todos los niveles de la organización.
Crear indicadores: para supervisar el progreso y mostrar a la organización cómo está evolucionando el programa. Utilizar los indicadores para dirigir la transformación e identificar, lo antes posible, si es necesario, la necesidad de corregir el rumbo.
Perpetuar el cambio: tener un plan para mantener la transformación a lo largo del tiempo, incluso si se desmantela la estructura creada durante el proceso de transición. Asegurarse de que todos vean el valor de los resultados obtenidos y el impacto en los resultados y valores de la empresa. Tome medidas preventivas para identificar los factores que podrían socavar la perpetuación del cambio y asegúrese de que se resuelvan a tiempo, antes de que puedan prosperar o arraigarse en la organización.
Los cambios organizativos profundos pueden provocar a menudo una pérdida de impulso en las transformaciones impulsadas por la dirección anterior. Este es un factor que suele pasarse por alto y que, en última instancia, dificulta la perpetuación del cambio.
 
En conclusión...
 
Liderar grandes transformaciones organizativas, especialmente aquellas que son complejas e implican a un gran número de personas (tanto dentro como fuera de la organización), es un gran acelerador de la carrera profesional de cualquier profesional.
Tanto el departamento de RR. HH. como la alta dirección de una empresa no pueden perder la oportunidad de poner a prueba a sus mejores profesionales en programas de transformación, para observar de cerca cómo se comportan y eliminar las barreras que aparecerán en el futuro.
Uno de los errores más graves que se pueden cometer es confiar el liderazgo de un programa de transformación a alguien que está «al margen» o que tiene «tiempo libre».
Si la Organización percibe que la iniciativa está bajo la responsabilidad de alguien que no tiene el perfil de liderazgo necesario, no apoyará la transformación.
Liderar el cambio es un gran experimento de liderazgo.