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De las operaciones al liderazgo: cómo crear una estrategia de aprendizaje y desarrollo organizacional

14/12/2023 por Alberto Pezeiro









La falta de preparación de los empleados, gerentes y líderes con las habilidades requeridas para cada puesto es uno de los principales obstáculos que pueden impedir o retrasar el crecimiento de una organización.

A finales de los años 90, fui responsable para Latinoamérica del área de Formación y Desarrollo Corporativo de GE, en aquel momento la empresa con mayor valor de mercado del mundo. Mi principal responsabilidad era la gestión del Programa de Desarrollo de Líderes, en colaboración con los profesionales de RR. HH. de las distintas unidades de negocio.

En 2004, concentrando todo lo aprendido durante esos años de experiencia, creé SETA: una empresa que hoy en día es referencia en formación corporativa y que ya ha ayudado a miles de profesionales y empresas a alcanzar puestos destacados y de excelencia en el mercado.

Este artículo es el primero de una serie cuyo objetivo es compartir algunas de estas ideas sobre el aprendizaje y el desarrollo organizacional, además de analizar el papel fundamental que desempeñan los profesionales de RR. HH. y desarrollo de talentos en este proceso.
La pregunta fundamental con la que debemos comenzar esta investigación es: ¿qué criterios hay que tener en cuenta a la hora de crear y medir el éxito de un programa de formación y capacitación?
 
A los profesionales que están comenzando su carrera se les evalúa principalmente por su desempeño en actividades operativas y sus conocimientos técnicos.
En esta fase, la capacidad de entrega lo es (casi) todo. Se comienzan a desarrollar habilidades básicas de gestión de la rutina y proyectos sencillos de mejora, así como el seguimiento de indicadores y la resolución de pequeños problemas en el día a día.
Fundamentos básicos de liderazgo como trabajo en equipo, autoconciencia, gestión del tiempo, facilitación, equipos de alto rendimiento, dar y recibir feedback, técnicas de presentación, entre otros, también son algunos de los temas recurrentes en las capacitaciones ofrecidas a este público.

Al pasar a puestos directivos, la importancia relativa de los conocimientos técnicos sigue siendo grande, pero pasa a ser fundamental la aplicación de las habilidades de gestión y el conocimiento del negocio, principalmente la visión estratégica sobre las relaciones entre las diferentes áreas de la organización. La capacidad de liderazgo también es más exigida en esta fase y demostrarla en el día a día se convierte en un diferencial.
Es necesario conocer a fondo los procesos bajo su responsabilidad para liderar a las personas en la ejecución de las actividades y en la entrega de los resultados esperados. Valorar la integración entre las áreas, incorporar los principios y valores de la organización, ser capaz de involucrar a sus subordinados y conducir los proyectos de transformación necesarios son obligaciones fundamentales de los puestos directivos.
Para ayudar al desarrollo de estas habilidades, son prioritarios los cursos de formación sobre temas como gestión del cambio e innovación, mentalidad y prácticas ágiles, gestión de proyectos, inteligencia emocional, habilidades de influencia y comunicación, liderazgo situacional y presencia ejecutiva.

A partir del momento en que los profesionales alcanzan puestos ejecutivos, donde se exige una visión más amplia y profunda de la organización, la importancia relativa de los conocimientos técnicos disminuye. Los conocimientos empresariales y de gestión y, sobre todo, las habilidades de liderazgo cobran una gran importancia.
Es necesario preparar al profesional para que comprenda todos los aspectos de los productos, clientes, socios, competencia y tecnologías involucradas en el negocio, así como los procesos de captación de recursos y asignación de capital.
La capacidad de mirar hacia el futuro para mantener la competitividad de la organización, definir la estrategia correcta y, sobre todo, ejecutarla, liderando a los profesionales de la organización en la dirección correcta, es la principal habilidad que se debe demostrar en esta etapa de la vida profesional.
Planificación estratégica y despliegue de objetivos, gestión del cambio en entornos de baja previsibilidad, finanzas para no financieros, comunicación corporativa y relaciones con inversores y accionistas son algunos de los principales temas que se tratan en los cursos de formación para esta fase de la trayectoria profesional.

Es importante tener en cuenta que el modelo presentado anteriormente es solo un mapa mental para ayudar a los profesionales de RRHH,  Desarrollo Organizacional o Desarrollo de Talentos a desarrollar una trayectoria formativa que prepare adecuadamente a los profesionales a lo largo de su carrera.
Como cualquier modelo, no se aplica al 100 % de los casos. Hay empresas, por ejemplo, en las que, para algunas funciones, la importancia de los conocimientos técnicos aumenta continuamente con el tiempo. Imaginemos, por ejemplo, una empresa de viajes que emplea a miles de programadores para mejorar y mantener su sistema virtual en constante funcionamiento. Estos profesionales necesitan formación continua para desarrollar nuevas funcionalidades y mantener actualizada la página web y/o la aplicación de la organización. En este caso, los programas de desarrollo de habilidades de gestión y liderazgo coexistirán con los programas de formación técnica continua.
  A lo largo de los últimos 30 años, cada vez que he participado en un programa de desarrollo de líderes, en la implementación de una universidad corporativa o en la creación de una academia de liderazgo, una pregunta recurrente de los clientes ha sido: ¿cómo calcular el retorno para la organización de toda la inversión realizada?
Hay una serie de indicadores que se pueden elaborar: número de horas de formación por empleado, NPS (Net Promoter Score) de la formación, retorno financiero de la inversión realizada, entre otros.
Sin embargo, lo que más se acerca al propósito del área de Desarrollo Organizacional es medir el porcentaje de vacantes para puestos gerenciales y ejecutivos que fueron ocupados por personas de la propia organización.
Cuanto mejor sea el Programa de Desarrollo, mayor será la probabilidad de permanencia y progresión profesional de los empleados, lo que generará un flujo constante de ascensos, la reposición inmediata de puestos vacantes y la eliminación de los obstáculos al crecimiento de la empresa por falta de profesionales preparados, ya sea con habilidades técnicas, de Gestión o de Liderazgo.
En GE, a finales de los años 90 y principios de los 2000, el número de puestos ejecutivos ocupados por personas de dentro de la propia empresa era de aproximadamente el 95 %.
  Contar con los profesionales adecuados preparados en el momento oportuno para ocupar puestos de liderazgo es una de las principales preocupaciones de los profesionales de RR. HH. y Desarrollo, así como de los altos directivos de una organización.
¿Cuál debe ser el alcance del programa? ¿Cómo se debe realizar la curaduría de los contenidos? ¿Quién participará? ¿Cuál será la inversión necesaria? ¿Qué parte de la capacitación estará a cargo de RRHH. y qué parte estará a cargo de las respectivas áreas de clientes? Estas son solo algunas de las preguntas que se plantean organizaciones de todo el mundo, para las que no hay una respuesta sencilla. Abordaré algunas posibilidades en los próximos artículos.
En general, es necesario que la organización tenga constancia en sus propósitos y busque su propio camino para progresar continuamente en el desarrollo de sus profesionales, siempre atenta a los cambios en el entorno empresarial y, sobre todo, analizando críticamente los beneficios de invertir en la formación de sus líderes actuales y futuros.